일대일 미팅을 가장 잘 활용하는 법 (HBR)

 일대일 미팅을 가장 잘 활용하는 법

리더십을 발휘하는 데
매우 효과적인 도구가 될 수 있다

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빌의 팀은 이직률이 높았다. 사실 사내 거의 모든 팀 중 제일 높았다. 빌은 스스로 좋은 관리자라고 생각했지만 팀원들의 생각은 달랐다. 떠나는 직원들은 퇴사자 인터뷰에서 자기 역할에 제대로 몰입하지 못하거나 충분히 지원받지 못한다고 느꼈고 업무를 하다가 서로 감정이 상하곤 했다고 말했다.

빌은 정확히 뭘 잘못하고 있었을까? 빌과 팀원들의 이야기를 들어보니 한 가지 사실이 눈에 띄었다. 그는 동료들에 비해 팀원들과 일대일 정기 미팅을 적게 했다. 개별적으로 팀원들을 만났을 때도 그들의 업무나 발전보다 자신에게 도움이 필요한 핵심 이슈를 주제로 삼는 경향이 있었다.

내가 함께 일하고 연구했던 관리자들을 합쳐 놓은 듯한 빌은 확실히 일대일 미팅에 약점을 보였다. 이런 약점은 드물지 않다. 내가 최근 조사한 250명의 직원 가운데 거의 절반이 일대일 미팅 경험을 높게 평가하지 않았다. 관리자에게 언제, 어떻게 팀원들과 개별적으로 만나야 하는지 확실한 지침이나 교육을 제공하는 조직이 거의 없다는 점을 고려하면 당연한 일이다. 하지만 내 연구결과에 따르면 관리자가 일대일 면담에 투자하지 않으면 즉, 만나는 데 부담을 느끼거나 너무 안 만나거나 제대로 관리하지 않으면 팀원들은 업무적으로나 감정적으로 단절될 위험이 있다.

최고의 관리자는 일대일 미팅이 추가된 업무가 아니라 당연히 해야 하는 기본이라는 사실을 안다. 개별 회의를 리더십을 발휘할 기회로 충분히 활용하는 관리자는 팀의 일상적 성과를 개선하고, 효율을 높이고, 신뢰와 심리적 안전감을 쌓고, 팀원들의 경험과 동기 부여, 참여도를 높일 수 있다. 관리자의 성공은 팀원들의 성과에 달려 있기 때문에 결국 관리자도 성공할 수 있다.

나는 수십 년 동안 직장에서 팀, 리더십, 몰입, 회의에 대해 연구해 왔다. 지난 3년은 세 가지 연구를 통해 일대일 미팅을 가장 효과적으로 만드는 요인이 무엇인지 구체적으로 파악했다. 지식노동자 1000명을 대상으로 글로벌 설문조사를 실시하고, 미국에서 일대일 미팅을 이끌거나 참여한 250명을 대상으로 설문을 진행하고, 포천 100대 회사 안에 들어가는 다양한 기업의 최고리더 약 50명을 인터뷰했다. 그 결과 어디서나 통하는 만병통치약은 없을지라도 관리자에게 유용한 몇 가지 지침을 발견할 수 있었다. 요지는 관리자가 일대일 미팅을 팀원에게 초점을 맞추는 시간으로 여기고 이를 분명히 밝혀야 한다는 것이다. 미팅은 팀원의 니즈, 우려, 기대와 관련된 주제로 진행하고 팀원이 적극적으로 이야기를 풀어나가야 한다. 관리자로서 당신은 회의가 열리도록 보장하고, 회의를 적극적으로 진행하고, 진솔한 대화를 장려하고, 좋은 질문을 던지고, 도움을 건네고, 각 팀원이 단기적으로는 최고의 성과를 거두고 장기적으로는 성장에 필요한 지원을 받도록 지원해야 한다.

지금부터 일대일 미팅을 효과적으로 준비하고 진행하는 방법을 알아보자.

사전 준비

일대일 미팅을 잡을 때는 팀원들의 일정을 파악해 초대장을 보내는 것 말고도 고려해야 할 사항이 많다. 팀원마다 고유한 니즈에 가장 부합하는 대화의 토대를 마련하고 세부 계획을 세워야 한다.

새로운 계획이나 다시 시작하는 어젠다를 알려라. 일대일 미팅을 처음 하든 아니든 모든 사람이 동시에 소식을 접해서 누구도 소외감을 느끼지 않도록 팀 회의에서 발표하자. 회의를 조직의 가치(예: 팀원 의견 청취의 중요성)와 개인의 가치(든든한 리더가 되려는 노력)에 결부시키자. 이런 대화가 팀 업무에 불만이 있다는 뜻이 아니고 일일이 간섭하려는 것도 아니라는 점을 강조하자. 오히려 당신과 팀원들이 서로를 더 잘 알고, 어려움을 파악하고, 커리어에 관해 토론하고, 필요할 때 도움을 줄 수 있는 기회라고 밝히자. 이런 발표는 성공적인 미팅을 만들기 위해 필요한 사항을 팀원들에게 알릴 수 있는 좋은 기회이기도 하다. 회의가 효력을 발휘하려면 팀원들이 우선순위에 따라 어젠다를 설정하고, 호기심을 갖고, 적극적으로 참여하고, 솔직하게 소통하고, 문제와 솔루션을 깊이 고민하고, 도움을 청하고, 피드백에 따라 행동해야 한다.

빈도를 정하라. 내 연구결과에 따르면 일대일 미팅을 얼마나 자주 열지 결정할 때 다음 3가지 접근방법 중 하나를 골라야 한다. (1)일주일에 한 번 30분 정도 만난다. 내가 시행한 설문조사에서 직원들은 직급에 상관없이 이 방법을 가장 바람직하다고 평가했다. 참여도도 가장 높았다. (2)격주로 45~60분 동안 만난다. (3)하이브리드 방식으로 어떤 팀원은 매주 만나고 다른 팀원은 격주로 만난다. 어떤 방법을 택하든 한 달 동안 직원들과 거의 비슷한 시간을 보내서 모든 직원이 똑같이 대면 지원을 받게 하는 것을 목표로 삼는다. 올바른 주기를 정하려면 다음 사항을 고려하자.

→ 팀원 경험. 주간 미팅은 상대적으로 직급이 낮은 팀원과 새로 들어온 팀원에게 이상적이다. 미팅을 통해 팀원의 성장과 발전을 위한 코칭 및 다른 지원을 제공하고 관계를 쌓을 수 있다.
→ 관리자 임기. 마찬가지로 새로 팀을 맡은 관리자는 주간 미팅이 관계를 쌓고 조정하기에 가장 좋다.
→ 팀 규모. 팀원이 10명 이상으로 팀 규모가 클 경우 좀 더 길게 시차를 둘 수 있도록 격주로 일대일 미팅을 잡는 방법을 검토하자. 미팅마다 할당 시간을 줄여야 할 수도 있다. 어떤 관리자는 대규모 팀을 관리하는 부담을 감소하기 위해 동료 멘토링을 도입해 팀원들이 관리자에게만 의존하기보다 서로 돕고 피드백을 제공하게 한다.
→ 원격 또는 대면. 팀이 원격근무를 하면 주간 미팅을 통해 직접 대면할 수 없는 상황에 자연스럽게 대처할 수 있다.
→ 팀원 선호도. 마지막으로 팀원들이 의사결정 과정에 목소리를 내게 하자.

관리자들 가운데 보통 직급이 높은 몇몇 사람은 일대일 미팅을 3~4주에 한 번씩 하고 싶어한다. 하지만 각 팀원에게 매달 60분 정도만 투자해서는 신뢰 관계를 구축하기 어렵다. 게다가 최근 사건을 더 기억하기 쉽기 때문에 시간이 오래 지나면 만나기 몇 주 전에 일어난 문제에 대해 논의할 가능성이 줄어든다.

일대일 미팅은 팀원의 업무 및 성장과 관련한 특정 분야를 중심으로 모멘텀을 구축할 수 있을 때 가장 효과적이다. 월간 미팅으로는 이렇게 하기가 힘들다. 팀원들이 노련하고 오랫동안 함께 일해온 데다 필요한 경우 당신이 언제나 시간을 낼 수 있다면 월간 미팅이 효과가 있을지도 모른다. 아무튼 없는 것보다는 낫다. 그러나 직원들은 월간 미팅을 가장 바람직하지 않다고 평가했고 참여도도 더 낮았다.

마지막으로 미팅을 취소하지 마라. 팀원들이 업무를 진행하는 것을 방해하고 우선순위에서 밀린다고 느끼게 만들 수 있다. 이는 빌이 가진 문제 중 하나였다. 그는 바빠지면 일대일 미팅을 쉽게 취소했다. 이런 행동은 때때로 팀원들의 사기를 떨어뜨렸다. 또한 팀원들은 빌을 통해 업무를 조정할 기회가 없어서 했던 일을 반복하거나 잘못된 방향으로 가기도 했다. 미팅을 취소해야 한다면 즉시 일정을 조정하자. 일정을 미루는 게 아니라 앞당기는 한이 있어도 그 주에 다시 잡는 것이 가장 좋다. 미팅 시간을 줄이는 방법도 있다. 잠깐이라도 만나는 게 아예 안 만나는 것보다 낫다.

장소를 정하라. 내 연구결과에 따르면 직원들은 화상이 대면보다 다소 부족하다고 느끼지만 형식에 상관없이 미팅의 근본적 가치는 비슷하다고 평가한다. 직접 만날 수 있다면 당신과 직원 모두 편안하고, 집중할 수 있고, 방해 받지 않을 만한 장소를 정하라. 내 설문조사에서 가장 높은 점수를 받은 장소는 관리자의 방이나 회의실이었다. 가장 낮은 곳은 팀원이 일하는 사무실이었다. 카페나 사무실 근처 산책로 같은 외부 장소에 대한 선호도는 일정하지 않기 때문에 모든 사람이 좋아할 거라고 가정해서는 안 된다. 팀원들과 미리 상의해서 어디가 가장 편안할지 파악하자.

어젠다를 정하라. 많은 관리자들이 어젠다를 요구하기에는 일대일 미팅이 가볍다고 생각한다. 하지만 내 연구결과에 따르면 미리 준비했든(가장 이상적이다) 필요에 따라 미팅 중에 설정했든 어젠다가 있으면 효율적인 미팅이 될 가능성이 가장 높다.

더 중요한 점은 직원들이 어젠다를 설정하는 데 참여하는 것이다. 팀원과 관리자 모두 직원들이 어젠다 설정에 참여하거나 직접 정했을 때 미팅이 가장 좋았다고 응답했다. 빌은 습관적으로 자신의 우선순위와 니즈를 중심으로 일대일 미팅을 구성했다. 팀원들의 고민은 보통 미팅 마지막으로 밀렸고 시간이 모자라면 그냥 넘어가기 일쑤였다.

어젠다에 대한 공동작업은 각 당사자가 논의할 주제 목록을 만드는 것만큼 간단할 수 있다. 미팅에서 두 사람은 먼저 직원이 짜온 목록을 살펴본 다음 시간이 남으면 관리자의 목록을 논의해야 한다.(둘 다 목록을 준비하면서 후속 조치가 필요한 사안이 있는지 이전 회의록을 검토해야 한다.)

그렇지 않으면 어떤 관리자는 다음과 같이 막막한 질문으로 어젠다를 설정한다. 오늘은 무슨 이야기를 하고 싶어요? 팀원들과는 어떻게 지내나요? 현재 중요한 사안은 무엇인가요? 협의하고 싶은 문제나 고민이 있나요? 내가 당신을 도울 일이나 개선해야 할 점이 있나요? 당신이 볼 때 내가 무엇을 알거나 이해하면 좋을까요?

경고: 두 가지 접근법 모두 당면한 전략적 문제와 급박한 사안을 우선시하는 경향이 있다. 어떤 식으로 어젠다를 정하더라도 커리어 계획이나 교육 기회와 같은 장기적 주제를 정기적으로 다뤄야 한다. 미팅 때마다 5분이나 10분씩 시간을 내서 해당 주제를 논의하거나 서너 번에 한 번은 아예 이런 분야만 집중해서 이야기해도 된다.(어떤 주제를 꾸준히 다뤄야 할지 알아보려면 오른쪽 ‘일대일 미팅을 위한 샘플 질문’ 참고)

미팅에서는

일단 미팅 준비가 끝나면 실속 있는 토론은 팀원이 편안해 하는 환경을 조성할 수 있느냐에 달렸다. 유익한 일대일 미팅은 직원의 현실적 니즈와 존경, 경청, 인정, 신뢰, 소속감을 느끼고 싶은 개인적 니즈를 모두 충족시킨다. 그렇게 만들고 싶다면 다음 조언을 따르자.

분위기를 조성하라. 우선 집중하라. 이메일 알람을 끄고, 휴대전화를 치우고, 문자 알림을 무음으로 바꾸자. 미팅이 시작되면 기본적으로 직원의 니즈, 성과, 참여를 논의하는 자리라는 점을 상기하자.

미팅에 들어갈 때 지금 기분이 어떤지 확인하자. 연구에 따르면 미팅에 참가하는 관리자의 감정은 전염 효과가 있으므로 활기차고 낙관적으로 시작하자. 미팅에 대한 목표와 기대를 강조한 다음 업무와 관련 없는 이야기, 관계 쌓기, 성과 또는 감사 인사로 주제를 옮겨 탄력을 붙이고 심리적 안정감을 조성하자. 빌의 또다른 문제는 일대일 미팅을 단순히 기나긴 기존 업무 리스트상의 작업으로 여겼다는 점이었다. 그냥 해치워야 하는 일로 본 것이다. 이런 태도는 빌이 촉진하고(또는 촉진에 실패하고), 경청하고, 협력하고, 참여하는 방식에 영향을 미쳤다.

말하기보다 들어라. 내가 조사한 바에 따르면 일대일 미팅의 성공을 가늠할 수 있는 가장 큰 예측변수는 미팅 중 발언시간으로 측정하는 직원의 적극적 참여도다. 이상적인 비율은 50~90% 정도다. 어젠다가 어느 정도 영향을 미치겠지만 관리자는 직원보다 더 많이 말하지 않도록 조심해야 한다.

말하기에 앞서 팀원을 온전히 이해할 수 있도록 적극적으로 경청하자. 판단 없이 진심으로 관심을 기울이고 설사 동의하지 않더라도 팀원의 입장을 인정하자. 질문을 통해 팀원의 관점을 명확히 하고 건설적인 이의를 제기하자. 팀원이 당면한 문제와 가능한 솔루션을 고민할 수 있도록 격려하자. 편안하고 안전한 공간을 만들기 위해 자신의 보디랭귀지와 반응에 항상 주의를 기울이자.

견해를 더하라. 주의 깊게 듣고 나면 미팅에서 당신의 의견을 말해야 하는 순간이 올 것이다. 일대일 미팅은 팀원의 관점이나 행동에 솔직하고 구체적인 피드백을 해줄 수 있는 좋은 기회다. 당면한 문제가 무엇이든 진심으로 이해하고, 정보를 모으고, 근원을 파악하고, 양측이 만족하는 솔루션을 마련해 함께 문제를 해결하는 과정에 참여할 수 있는 좋은 기회이기도 하다. 팀원의 솔루션이 타당하면 설령 당신의 생각보다 못하더라도 따르는 것이 중요하다. 이는 강력한 메시지를 보내고 팀원이 제안한 방향으로 더 많이 노력하게끔 만든다.

유연하라. 설정한 어젠다를 논의하며 유익한 결과를 내려면 필요에 따라 미팅을 유기적으로 운영하라. 가장 중요한 사안에 집중하자. 어떤 사안이 풀리지 않으면 다음 미팅으로 넘기자. 중요한 문제가 불거지면 어젠다를 실시간으로 바꿀 수 있다고 처음부터 팀원들에게 말하자.

각 팀원들과 가장 잘 소통할 수 있도록 커뮤니케이션과 협업 등에 대한 저마다의 선호도를 고려해 그에 맞게 리더십 방식을 적절히 조정하자. 참여도와 포용성이 높아지고, 관계가 깊어지고, 신뢰가 싹틀 것이다.

마무리를 잘하라. 당신이 다음 단계에서 지원할 방법을 비롯해 양측을 위해 요점과 실행 항목을 명확히 하자. 관리자와 직원 모두 문서로 작성해 놓으면 실행 가능성이 더 커진다. 미팅의 연속성을 높여 필요한 후속 조치를 취할 수도 있다. 미팅 방식을 바꾸고 나서 빌은 일대일 미팅이 단순히 거쳐야 하는 절차가 아니라 직원들이 성장해가는 이야기, 오랜 시간에 걸쳐 육성하고 개발해야 하는 것임을 새삼 깨달았다.
마지막으로 시간을 내준 팀원에게 고맙다고 말하자. 진심이라는 점을 보여주기 위해 스케줄에 맞게 시작하고 끝내자.



장기적 개선

관리자와 팀원 모두 프로젝트의 다음 단계, 문제에 대한 솔루션, 각자가 한 약속을 명확하게 이해하고 인정과 존중 속에서 충분히 정보를 얻었다는 느낌으로 대화를 마치는 것이 제일 좋다. 그러나 성공을 판단하는 가장 중요한 기준은 팀원이 미팅을 업무적으로 가치 있고 개인적으로 만족스럽게 여겼는가다.

현재 상황을 파악하고 서서히 일대일 미팅을 보완하려면 먼저 각 팀원에게 피드백과 앞으로 개선할 점에 대한 아이디어를 요청하라. 팀원들에게 익명으로 다음과 같은 3가지 기본적인 질문을 해볼 수도 있다. 일대일 미팅에서 무엇이 잘되고 있나? 안 되는 점은 무엇인가? 부족한 점을 개선하려면 어떻게 해야 하나? 일대일 미팅에서 어떤 때는 효과가 있던 것이 다른 때는 없을 수 있고, 어느 팀원에게는 편한 것이 다른 팀원에게는 아닐 수 있다는 사실을 알아야 한다. 지금의 패턴이 성공적이라고 생각해도 계속 새로운 방법을 시도하자.

빌은 일대일 미팅에 대한 첫 번째 설문조사 결과를 보고 정신이 번쩍 들었다. 퇴사 인터뷰를 봤을 때보다 더했다. 떠나는 팀원들은 빌이 미팅을 자주 취소하고 말할 틈조차 주지 않는 경우가 많았다면서 과연 그가 자신들의 성과나 성장에 관심이 있는지 우려를 표했다. 하지만 빌이 팀원들의 피드백을 마음에 새기자 팀 분위기가 바뀌기 시작했다. 팀원들에게 중요한 사안을 논의하기 위해 정기적으로 만나겠다고 약속하자 팀원들은 업무에 더 전념하고 능력을 발휘했다.

팀원들과 정기적으로 일대일 미팅을 하는 게 부담스러울 수 있다. 하지만 한 사람과 매주 30분씩 만나도 1년에 25시간을 넘지 않는다. 팀과 회사의 성과를 높이는 효과를 생각하면 그리 비싼 대가를 치르는 것이 아니다. 일대일 미팅은 직원 유지에 도움이 되고 채용과 신입사원 온보딩에 쏟는 시간을 줄여준다. 무엇보다 팀원 개개인이 성장하고 목표를 달성할 수 있게 해준다.